OKR的底層邏輯——自下而上激發創新

馬化騰說過，“打敗微信的，絕不是另一個微信”。

雖然不知道具體是什么，但一定是一款能夠真正滿足用戶需求的創新型產品。

想要設計出一款滿足用戶需求的創新型產品，仍然依靠KPI式的自上而下的層層解碼很有可能是緣木求魚，甚至很多時候根本無碼可解。

如果不知道用戶的真正需求在哪里，就不知道方向，不知道方向，就沒有目標，沒有目標，自然無碼可解。

要了解用戶的真實需求，可以把基于市場洞察的市場管理集成到產品開發當中，這就是華為的IPD（集成產品開發）。

IPD是從流程層面激發創新，OKR則能從目標管理層面激發創新。

在這個用戶需求不確定性和多樣性并存的時代，企業僅僅在傳統的商業模式下依靠更多的數量、更高的質量、更低的成本、更快的速度（KPI的“多快好省”），而不能把握用戶的真正需求的話，已經很難克敵制勝了。 

這就要求我們必須擯棄KPI的自上而下的層層解碼，因為自上而下的層層解碼，從另外一角度來講是層層束縛，而典型的OKR的Objective的擬訂過程則是自下而上的，它能夠擺脫束縛，激發創新。

一百個人，有一百個Objective，一萬個人，有一萬個方向，這就是創新的基礎。

OKR是在Alphabet公司發揚光大的，在他們的OKR實踐中，Objective是要有野心的、挑戰性的、激進的、甚至是不切實際的，于是有人說與其把“O”稱為目標，不如說是方向。

“O”是挑戰性的或不切實際的，但“KR”必須切實可行。如果不給“O”制定可能實現的路徑即“KRs”，那“O”將始終浮在空中，無法落地。

有了自下而上擬訂的挑戰性的“O”和切實可行的“KR”，創新幾乎必然發生。

（注：在OKR的實踐中，并不是所有的“O”都是挑戰型的，必須有些“O”是承諾型的，是必須達成的，這種“O”跟KPI的邏輯更接近，它是一個團隊存在的基礎。）

OKR的這種激發創新的機制得以有效運行的重要前提是，充足的現金流。

只有充足的現金流，才能支撐員工“不務正業”去創新，因為創新意味著當下的投入和延遲的回報，甚至可能沒有回報。

沒有充足的現金流，這種激發創新的機制即便可以運行，也不可持續。

在Alphabet公司，就有這樣一頭現金?！狦oogle（搜索業務），能夠為其他業務的創新提供源源不斷的資金，所以OKR才能在Alphabet公司發揚光大。

這也并不意味現金流不足的公司不能成功的推行OKR，因為坐擁現金牛依然死磕創新的，關注的是第二曲線，對第二曲線的需求不迫切的公司，也可以圍繞承諾型的OKR，打造閉環的OKR運行機制。